Een voorbeeld uit de praktijk.
Bij een netbeheerder liep de voortgang van een groot onderhoudsprogramma structureel achter.
In het MT-overleg ging het al weken over hetzelfde onderwerp.
“De aannemers leveren niet.”
“Het team pakt onvoldoende eigenaarschap.”
“We moeten hier strakker op sturen.”
Er werd veel gezegd.
Er werd weinig veranderd.
Wat hier gebeurde, zie ik vaker in energie en infra.
Niet alleen bij netbeheerders, maar ook bij asset owners, projectorganisaties en aannemerscombinaties.
Het overleg liep niet vast op inhoud.
Het liep vast omdat het gesprek al vroeg in een bepaald frame terechtkwam.
Wat een frame is — in gewone taal
Een frame is het mentale kader waarmee we een situatie betekenis geven.
Is dit:
- een prestatieprobleem?
- een capaciteitsprobleem?
- een samenwerkingsvraag?
- een incident of een patroon?
Dat kader bepaalt:
waar we naar kijken,
wat we logisch vinden,
wie zich aangesproken voelt,
en welke oplossingen überhaupt denkbaar zijn.
Belangrijk:
een frame ontstaat zelden bewust.
Het wordt gevoed door ervaring, druk, overtuigingen en soms ook angst.
En zodra het frame er is, reageren mensen binnen dat kader — zonder het nog ter discussie te stellen.
Wat er misging in het voorbeeld
In het MT-overleg werd het probleem geframed als:
gebrek aan eigenaarschap bij uitvoering en partners.
Dat frame had directe gevolgen:
- het gesprek ging over gedrag
- de druk op teams nam toe
- de neiging tot escaleren en controleren werd groter
Pas toen het gesprek werd vertraagd en herpositioneerd, werd iets anders zichtbaar:
planningen waren gebaseerd op aannames die niet meer klopten,
interfaces tussen afdelingen waren onduidelijk,
en niemand voelde zich eigenaar van het gehele proces, alleen van zijn deel.
Het was geen eigenaarschapsprobleem.
Het was een ontwerpfout in de manier van sturen.
Wat frame control hierin betekent
Frame control betekent niet dat je het gesprek wint.
Het betekent dat je ziet wanneer het perspectief niet meer helpt.
Niet meegaan in het frame dat wordt aangeboden,
maar het gesprek herpositioneren naar een kader dat wél richting geeft.
Bijvoorbeeld:
- van schuld naar proces
- van mening naar waarneming
- van incident naar patroon
- van actie naar ontwerp
Dat vraagt geen harde interventie,
maar mentale helderheid.
Waarom dit een psychologisch vraagstuk is
In complexe procesomgevingen staan leiders continu onder druk:
veiligheid, leveringszekerheid, regelgeving, publieke aandacht.
Die druk activeert automatische reacties:
versnellen, verklaren, controleren.
Dat zijn geen bewuste keuzes.
Dat zijn psychologische reflexen.
Frame control begint daarom niet bij wat je zegt,
maar bij wat je van binnen gelooft over de situatie.
Anders kijken, anders vragen, anders denken — niet als kunstje, maar als ontwerp
Belangrijk om te benoemen:
dit hangt niet alleen af van de individuele kwaliteit van de leidinggevende.
Mensen handelen naar de context waarin ze werken.
Wat zij zien, vragen en denken wordt sterk gestuurd door hoe het overleg en de besturing zijn ingericht.®
Daarom gaat het niet alleen om persoonlijk leiderschap,
maar om het ontwerp van het systeem en de omgeving waarin gesprekken plaatsvinden.
Binnen LeanDialogue hebben we dit samengebracht in drie denkkaders,
die helpen het juiste perspectief structureel vast te houden.
Anders kijken
Helpt leiders en teams om naar dezelfde werkelijkheid te kijken.
Niet via interpretaties, maar via een gedeeld beeld van proces, prestatie en context.
Anders vragen
Helpt om dezelfde betekenis te hanteren.
Goede vragen houden het gesprek bij wat stuurbaar is
en voorkomen dat het frame verschuift naar emotie of schuld.
Anders denken
Helpt om overtuigingen en angsten zichtbaar te maken
die het frame kleuren — bij leiders én teams.
Door deze aannames bespreekbaar te maken, ontstaat ruimte voor leren.
Zo wordt frame control geen persoonlijke vaardigheid,
maar een eigenschap van het systeem.
Tot slot
Wanneer dialoog onderdeel wordt van het besturingsontwerp,
hoeven leidinggevenden minder te escaleren, minder te controleren en minder te repareren.
Niet omdat mensen ineens anders worden,
maar omdat er simpelweg minder scheef gaat in het overleg.
Het juiste perspectief wordt automatisch gepakt.
Focus blijft behouden.
Eigenaarschap ontstaat waar het hoort.
En leren wordt een normaal onderdeel van het werk, in plaats van een correctie achteraf.
In complexe procesomgevingen vraagt leiderschap daarom niet om harder ingrijpen,
maar om het bouwen van condities waarin het goede gesprek vanzelf ontstaat.
Precies daar raakt psychologie aan besturing.
En precies daar maakt ontwerp het verschil.